Agile Digital Governance


 

La chiave per creare realmente business digitale

 

La trasformazione digitale ormai è in atto. Le aspettative hanno raggiunto l’apice. Ma che impatto ha avuto e sta avendo sulle aziende?

“I vincitori stanno emergendo, ma alcune organizzazioni non sono riuscite ad attuarla. Molte aziende sono bloccate su progetti digitali, alcuni molto grandi. Ma il progetto digitale non è un business digitale. Dirigenti pubblici e privati ​​sono frustrati dalla lentezza della trasformazione digitale. Anche se vedono i concorrenti cogliere nuove opportunità, non sono in grado di creare l’urgenza interna per smuovere l’azienda.

Così ha esordito Peter Sondergaard, vice presidente esecutivo e membro della Gartner’s operating committee, al suo intervento al Gartner Symposium ITXPO svoltosi a Barcellona il 5 Novembre scorso.

La trasformazione digitale ha innescato un cambiamento rapido che richiede alle aziende di mettere in atto nuove leve di governo.

Come?

  • Riconfigurando i propri sistemi informativi
  • Attuando logiche di gestione più agili rispetto al passato
  • Realizzando applicazioni digitali innovative per supportare i processi industriali.

Siamo di fronte ad un business sempre più veloce che richiede cambiamenti continui.

Le aziende devono essere in grado di interpretare velocemente i cambiamenti ed interpretare le innovazioni tecnologiche che hanno un potere di discontinuità nel flusso dei loro business.

Il prezzo della lentezza è l’isolamento, l’uscita dal mercato.

Il cambiamento delle metodologie di gestione nelle aziende che stanno emergendo vincitrici nella trasformazione digitale e la trasformazione dei modelli di lavoro, sono oggetto di studio da parte dell’ Osservatorio Enterprise Application Governance della School of Management del Politecnico di Milano.

Secondo la ricerca dell’Osservatorio del 2017, questi nuovi modelli di governance sono riconducibili ad una gestione di tipo Agile.

Nata come tecnica di gestione di progetti IT, negli ultimi anni ha iniziato ad essere applicata in modo più esteso ad altri ambiti, generando una trasformazione organizzativa dell’intera modalità di lavoro delle imprese.

Una procedura congiunta tra Line of Business e direzione IT, che richiede deleghe decisionali nei processi e continuo apprendimento dai passi di esecuzione, ma soprattutto è la chiave di volta per attivare una trasformazione digitale di reale valore per le imprese.

 

Focus sul valore generato per l’utente (o per il cliente) più che sulla aderenza a delle specifiche

L’Agile richiede di avviare un percorso di apprendimento in corsa per individuare i reali driver del valore che potrebbero anche cambiare durante la vita di ciascun progetto. Si basa sul principio di mettere nelle mani dell’utente finale dei prototipi funzionanti e raccogliere i feedback, per poter procedere con il perfezionamento progressivo.

Una modalità rapida e flessibile, in antitesi con la più classica e rigida di tipo waterfall che punta invece all’aderenza di specifiche approvate e congelate, il cui cambiamento richiede dispendio di tempo e risorse.

L’Agile invece permette di apprendere dai feedback e lavorarci, eventualmente cambiando la direzione del progetto se necessario. Esalta il cambiamento. Il cambiamento è un’azione connaturata a fare progetti innovativi, occorre gestirlo in modo standardizzato e portarlo all’interno dei processi produttivi.

Per fare ciò è necessario definire delle priorità e prendere decisioni: non può essere un’attività limitata al solo team produttivo, ma occorre una forte interazione e responsabilizzazione del business.

Beneficio primario di chi sta adottando metodologie Agile è la velocità di risposta della Line of Business e la diminuzione dei tempi di esecuzione delle attività.

Ma quali sono gli ostacoli all’adozione dell’agile?

Tra le principali difficoltà si evidenziano:

  • carenza di competenze su come applicare le metodologie Agile (sia internamente, nelle aziende, che lato fornitori)
  • resistenza al cambiamento al proprio interno
  • gestione contrattuale dei fornitori

Un agile digital governance va dunque oltre la prospettiva della direzione IT, coinvolgendo maggiormente l’organizzazione e le sue line of business.

Per le aziende è però molto complicato cambiare processi, modalità di comunicazione, equilibri e rapporti di potere tra unità organizzative diverse. L’applicazione di questa nuova modalità di governance vede spesso una sovrapposizione fra mondi diversi che stanno o che devono cambiare.

La ricerca di una condivisione di obiettivi a volte non è sufficiente a superare alcuni contrasti a livello più operativo.

Alcuni dei possibili limiti che le aziende possono riscontrare nell’attuazione di un cambiamento verso un’agile digital govenrance sono :

  • difficoltà di comunicazione – talvolta perché si utilizzano linguaggi diversi
  • difficoltà di impegno – la partecipazione della controparte, la Line of Business, che deve essere presente in maniera diversa all’interno dei progetti, e magari non riesce ad esserlo
  • difficoltà a collaborare in modo flessibile – rispetto a seguire processi rigidi e standardizzati.

Durante il percorso di realizzazione di un progetto di innovazione digitale ci sono alcune fasi in cui questi elementi possono essere punti di attrito. Si disperde energia e non si riesce a crea valore.

Ma ci sono casi invece in cui Line Of Business ed IT lavorano insieme, trovano comunanza e danno atto a nuove sinergie.

L’Agile porta una serie di spinte che vanno a ridurre possibili attriti, nell’ottica di una organizzazione fattiva tra le diverse unità.

 

Le dinamiche sinergiche nelle diverse fasi di un progetto Agile

Sinergie che partono sin dall’inizio del progetto, dalla pianificazione e budget. Fasi in cui tipicamente entra in gioco la dicotomia tra chi deve decidere e vuole tempi e costi certi di progetto e dall’altro l’ IT che, soprattutto sui progetti innovativi, sa bene quanto sia difficile dare delle stime.

Pertanto è importante dare ai decisori trasparenza del rischio del progetto e, nonostante si possa definire un budget complessivo, finanziare in itinere il progetto andando a valutare quali sono i risultati realmente raggiunti e le difficoltà incontrate nelle diverse fasi.

In fase di progettazione poi il business potrebbe faticare ad esprimere e congelare i requisiti in modo certo, mentre l’IT li vorrebbe congelati in un contratto firmato con tutte le specifiche a cui attenersi.

Ma non si può rinchiudere in specifiche un progetto innovativo che per sua natura è teso verso il cambiamento per assecondare l’ambiente esterno.

La metodologia Agile invece punta alla progettazione “all’ultimo momento possibile”, just in time, e una gestione flessibile dei requisiti, permettendo di cambiarli se necessario, valutando i rischi e gli impatti.

Quando si realizza la soluzione, il team IT è interessato a rilasciare il prima possibile il progetto e passare ad altro. Vuole decisori che esprimono in maniera precisa ed esaustiva quali siano le necessità aziendali.

Per contro la Line Of Business non è dimensionata per far questo e fa fatica ad avere delle persone che abbiano il potere decisionale e che allo stesso tempo seguano così nel dettaglio i progetti, però, dall’altra parte, vorrebbero utilizzare sin da subito le funzionalità.

La chiave del successo?

Una maggiore partecipazione e responsabilizzazione delle Line Of Business. Sono loro che alla fine devono decidere cosa vogliono e con quale priorità, con che sequenza di rilasci.

Ma soprattutto il coinvolgimento degli utenti finali. Il percorso di apprendimento funziona quanto più è di qualità il feedback da parte di chi effettivamente utilizza la soluzione. La conformità alle specifiche, gli UAT, non sono più sufficienti, anzi, a volte sono controproducenti! La raccolta di feedback reali e di qualità, mettendo nelle mani degli utenti qualcosa di concreto ed andando a valutare il vero valore generato e non tanto l’aderenza alle specifiche, è uno dei cardini della metodologia Agile che l’ha resa così vincente.

 

Da fornitori a partner

Infine, la metodologia Agile nella digital governance, implica anche un ripensamento da parte delle aziende della gestione dei fornitori.

Procedure di procurement basate su processi, gare, miglior prezzo, scope e tempi fissi fanno a pugni con la modalità di lavoro flessibile.

L’Agile Digital Governance spinge verso soluzione di partnership, di medio lungo periodo, in cui anche il fornitore possa andare a mettere a punto e cambiare le sue modalità organizzative interne per essere un valido alleato della direzione IT. Facendolo con degli strumenti contrattuali che cambiano: non più contratti fissi, ma si parla di acquisto di capacità produttiva di qualità, che è il modo con cui si riesce a rendere il fornitore non tanto un blocco, ma un alleato nel percorso di trasformazione.

 

Conclusioni

Un’Agile Digital Governance genera impatti ed interconnessioni tra IT, Line of Business, l’alta direzione e procurement.

Se un’organizzazione vuole realmente trasformare le modalità di gestione dei propri progetti di innovazione, per essere più veloce, più flessibile, e rimanere competitiva sul mercato, necessita di attivare un cambiamento che riguarda tutta l’azienda.

I muri che dividono i silos organizzativi vanno abbattuti e punti di vista ed obiettivi differenti vanno ricondotti ad una prospettiva unica, una prospettiva comune.

In questo l’Agile può essere uno strumento di trasformazione organizzativa, molto più rilevante e molto più pervasivo, non limitato all’IT ma esteso al resto dell’azienda.

La gestione del cambiamento organizzativo e della metodologia di gestione delle iniziative progettuali è un processo  irreversibile ma necessario, sono i due pilastri su cui si fondano la capacità di generare e catturare valore dalle iniziative di trasformazione digitale.

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